Сегодня не существует одного-единственного программного продукта, способного решить все проблемы крупной организации. Даже претендующие на этот статус ERP-системы покрывают все-таки ограниченный, хотя и широкий круг потребностей компаний в информации и средствах коммуникации. Так что на том или ином этапе своего развития предприятия вынуждены осуществлять разные проекты, составляя "портфель инициатив". Ясно, что денег и людей сразу на все проекты не хватает и приходится выбирать приоритеты. Заметим, что для российских информатизаторов, особенно прошедших через фазу внедрения ERP-систем, это вопрос совсем не праздный. Что должно быть после ERP? Как разрабатывать программу информатизации, отталкиваясь от бизнес-потребностей, а не от того, что предлагают продавцы бизнес-приложений? Каков цикл жизни ИТ-проектов и как их правильно выстроить?

Многие компании, если не большинство, выбирали и выбирают проекты информатизации по случайному принципу, исходя из опыта других предприятий, действовавших в иной обстановке. Нередки ситуации, когда проекты разрабатываются на уровне отдела или группы и имеют недостаточный масштаб. А из-за отсутствия единого спонсора из числа высшего руководства компании, способного увязать все ИТ-инициативы с общими целями бизнеса, эти инициативы оказываются разрозненными, плохо скоординированными и даже просто дублирующими друг друга. Любая из вышеназванных причин может привести к тому, что проекты реализуются с опозданием, выходят за рамки запланированных бюджетов, а по их завершении на предприятии появляется всего лишь очередной изолированный технологический островок.

Большинство компаний не испытывает недостатка в инициативах в области информатизации. Скорее наоборот: этих инициатив бывает слишком много, и высшему руководству трудно сконцентрироваться на тех, которые действительно отвечают общим целям и задачам бизнеса. В результате часто исповедуется стратегия типа: "Раз есть у соседа, значит, будет и у меня". При этом компания выбирает решения, не вполне отвечающие ее особенностям, оказываясь таким образом в положении догоняющего и упуская шанс вырваться в лидеры.

Главной проблемой здесь является не отсутствие возможностей, а недостаточная сфокусированность на достижении определенных целей и четкость исполнения. Попытаемся рассказать о том, как достичь успеха в области информатизации бизнеса и обеспечить эффективное управление портфелем электронных инициатив. При этом мы будем говорить и о четком исполнении, позволяющем быстро получить ощутимые результаты.

Большинство организаций либо не создает собственного портфеля электронных инициатив, либо, создав его, не проявляет особой активности для его продвижения. Почему возникает подобная ситуация? Существует четыре признака потенциальных проблем, которых нужно избегать любой ценой.

Первый признак можно определить как витание в облаках. Некоторые компании считают, что стоит лишь разработать приложения или инициативы и предложить их заказчикам, сотрудникам и поставщикам, как те с энтузиазмом примутся их использовать и положение дел в компании автоматически изменится к лучшему. Такое мнение абсолютно неверно. Успех информатизации бизнеса – это не только разработка технологических компонентов. Он зависит от обучения и мотивации сотрудников, заказчиков и поставщиков. Внедряя новые методы поведения, особенно связанные с новыми технологиями, необходимо работать в тесном сотрудничестве с конечными пользователями, чтобы ваша инициатива им понравилась. Если же пользователям она не нравится, вы должны понять, почему так происходит, и быстро исправить положение.

Второй признак – это бездумное привнесение веб-технологий в традиционные бизнес-модели. Простое внедрение веб без совершенствования деловых процессов не может принести желаемых результатов. Принимая новые технологии, следует пересматривать старые подходы. Новые приложения должны оптимизировать и улучшать существующие процессы, делать их более эффективными и менее дорогостоящими, но если процесс изначально выстроен неоптимальным образом, использование веб не улучшит ситуации.

Третий признак – создание островков информатизации. Каждый такой островок означает разобщенность, отсутствие координации, а зачастую и дублирование усилий. Изолированные друг от друга технологические островки обычно возникают, когда в компании нет информационных стандартов или когда эти стандарты не соблюдаются. Так получается, если каждый отдел самостоятельно строит инфраструктуру для своих приложений. В результате проекты реализуются разрозненно, не опираются на общую технологическую основу и не могут интегрироваться друг с другом. Этот подход влечет за собой большие затраты на реализацию и поддержку, и рано или поздно приходится от него отказываться. Тем не менее крупным предприятиям редко удается избежать подобных ситуаций. В качестве примера можно взять любую корпорацию или холдинг, состоящий из одного-двух десятков компаний, каждая из которых имеет свою историю и традиции. В подобных ситуациях очень трудно внедрить единый корпоративный стандарт.

Наконец, последний, четвертый признак – это старый подход к реализации проектов. Обычно бывает так: руководитель ставит перед отделом задачу, и тот разбирается в ней, разрабатывает пилотный проект, тестирует и внедряет решение. Затем руководитель подписывает акт приемки и проект считается завершенным, однако на деле это далеко не конец истории. Опыт показывает, что такие проекты часто являются итеративными и постоянными, поскольку компания находится в состоянии перманентной модернизации, адаптации и совершенствования.

В реализации новых проектов есть один важный принцип – модульное внедрение, состоящее в том, что любой мега-проект (ERP, интранет, электронное обучение) делится на короткие мини-проекты ("куски, которые можно проглотить разом"). Его цель – быстро продемонстрировать первые ощутимые результаты, избежать бесконечного внедрения, изматывающего крупные организации и подрывающего авторитет их инициаторов. Матрица приоритетов ценности проектов для бизнеса

Группа интернет-бизнес-решений Cisco Systems рекомендует уже на стадии стратегической оценки проекта расставить приоритеты по двум "осям": наибольшее воздействие на бизнес и быстрота реализации.

Идеальным является "самодостаточный" модуль продолжительностью от трех до шести месяцев, котором задействовано три-четыре "внедренца". Когда первоначальный цикл внедрения заканчивается, к программному продукту со временем добавляется дополнительная функциональность.

Некоторым предприятиям имеет смысл взять на вооружение принцип "трех троек", обкатанный в ряде западных компаний: каждый отдельный проект (или его модуль) длится три месяца, требует людских ресурсов в виде трех специалистов компании и стоит триста тысяч долларов в ценах США (в России, как правило, дешевле). Весьма желательно, чтобы каждый проект мог опираться на опыт, полученный в ходе реализации предыдущих начинаний.

Компании должны принимать как должное, что одни проекты оказываются более успешными, чем другие, что некоторые из них могут даже потерпеть неудачу и что негативный результат тоже бывает полезен, так как сотрудники компании получают опыт, который они будут использовать в дальнейшем. Такое отношение, безусловно, требует пересмотра традиционного делового мышления, в частности, в инженерной области, где все проекты должны априори иметь гарантированный успех.

Как показывает практика, внедрение приложений всегда существенно упрощается, если ему предшествует создание полноценной информационной инфраструктуры – сетей, серверов, оборудованных рабочих мест. Это позволяет избежать "латания дыр" и дискредитации проектов за счет технических недоработок.

Управление портфелем ИТ-услуг
Одним из главных факторов успеха является безупречное управление портфелем ИТ-услуг. Этот принцип действует в любой компании – как внедряющей электронные методы ведения бизнеса, так и проходящей традиционную реорганизацию.

Первый шаг в управлении портфелем услуг связан с оценкой текущих инициатив компании в области информатизации. Нацелены ли эти инициативы на решение реальных проблем предприятия? Связаны ли они с ключевыми бизнес-задачами? Оптимизирован ли портфель услуг? Если на все эти вопросы можно дать положительный ответ, то необходимо определить, какие инициативы в данном портфеле являются стратегическими. Выбор будет зависеть от допустимого уровня риска, целей бизнеса и готовности к успешному внедрению и распространению решений.

После определения приоритетных инициатив нужно сформулировать для каждой из них деловое предложение и построить общее деловое обоснование. Обоснование и метрика будут зависеть от конечной цели – будь то снижение расходов, развитие бизнеса, повышение удовлетворенности заказчиков или сочетание перечисленных пунктов в любых вариантах. Еще раз подчеркнем необходимость понимания "ценности" (value proposition) и выбора критериев успеха для каждой приоритетной инициативы.

План развития портфеля услуг составляется на год-полтора, не больше. Краткосрочные цели требуют простоты формулировок и четкого исполнения. Составленный на 12–18 месяцев план позволяет легко отслеживать эволюцию новых приложений. А планирование результатов по каждому трехмесячному периоду помогает лучше определить приоритеты и понять итеративную природу электронного бизнеса.

В какой-то мере это напоминает любой процесс стратегического планирования: определяются общие цели, сроки их достижения, конкретные тактические задачи, решение которых обеспечивает стратегический успех.

Очень важно определить, кто будет нести персональную ответственность за активное управление портфелем услуг. Необходимо раз в квартал рассматривать ход исполнения работ. И если проект не дает ожидаемых результатов или не реализуется вовремя, кто-то должен за это отвечать. Кроме того, нужен человек, имеющий полномочия отменить проект и нацелить высвободившиеся ресурсы на решение других задач.

К примеру, материальное вознаграждение менеджеров финансовых фондов зависит от эффективности управления портфелем. Они периодически проверяют доходность своих портфелей и каждые шесть месяцев вносят необходимые поправки и изменения. Раз в полгода руководители отвечают на перечисленные ниже вопросы. Это делается для периодической оценки эффективности портфеля и – в случае необходимости – для его коррекции.

• Каков состав нашего портфеля услуг?
• Как он работает?
• Изменились ли наши потребности и приоритеты?
• В каких областях работа идет плохо?
• Какие проекты необходимо отменить?
• Какие проекты нуждаются в повышенном внимании?

New Fundamentals (новые основы, или новый взгляд на старое) – это, как правило, "переложение в веб существующих процессов для сокращения расходов и повышения производительности. Попадающие в эту категорию инициативы электронного бизнеса обычно ориентированы на внутрикорпоративные процессы. Они присутствуют практически во всех отраслях, являясь во многих организациях стандартом де-факто. Сами по себе такие инициативы не создают конкурентных преимуществ. Однако это настоящие основы, без которых компания просто не может существовать.

Примерами подобных инициатив может служить создание интернет-системы для приема новых сотрудников или перенос корпоративного телефонного справочника в сеть интранет.

Вторая группа инициатив носит название Operational Excellence (операционное совершенство). Сюда входят интернет-инициативы, нацеленные на совершенствование критически важных процессов и услуг. Большинство из них предусматривает автоматизацию поддержки заказчиков, коммерческих процедур и цепочки поставок. Инициативы этого типа обычно оказывают прямое воздействие на прибыльность бизнеса и рыночную стоимость компании. Как правило, они начинаются в других квадратах нашей матрицы и постепенно превращаются в Operational Excellence. Проекты такого рода сфокусированы на перестройке базовых бизнес-процессов с помощью интернет-технологий и характеризуются средним уровнем риска. Они призваны повысить эффективность исполнения, устранить несогласованные операции и ручные процессы.

Инициативы типа New Fundamentals и Operational Excellence повышают эффективность бизнеса.

Квадрат Rational Experimentation (рациональное экспериментирование) объединяет деловые инициативы в области ИТ, включающие экспериментальное внедрение новых бизнес-моделей. Такие решения вполне можно назвать новыми, или новаторскими, однако они не касаются ключевых областей бизнеса и поэтому для них характерен невысокий уровень риска. Если эксперимент подтверждает, что новая модель действительно полезна, она принимается и используется в интересах компании. Отрицательный же результат рассматривается как важный урок, и новая модель не распространяется.

Четвертый квадрат – Breakthrough Strategies (прорывные стратегии). Это область инициатив, способных трансформировать базовую стратегию компании и перестроить фундаментальные основы бизнеса. Такие инициативы преобразуют конкурентный ландшафт в целой отрасли и резко меняют положение на рынке. К сожалению, подобные прорывы – дело крайне редкое и быстротечное.

В качестве примеров здесь можно назвать eBay, Dell Direct, а также крупнейшую российскую компанию в области электронной торговли eHouse. Во всех перечисленных случаях можно говорить именно о "прорыве", потому что в течение шести месяцев каждая из перечисленных компаний являлась для своей отрасли стандартом де-факто. После прорыва такие компании быстро переходят в разряд Operational Excellence.

Раз ступенька, два ступенька...
Рассмотрим эволюцию инициатив информатизации на примере компании Cisco Systems, где работает автор настоящей статьи и где этот процесс был неплохо документирован.

На заре своей истории Cisco постаралась перенести существовавшие у нее операции в веб и создала два интернет-ресурса – для собственных сотрудников (Cisco Employee Connection – CEC) и для клиентов (Cisco Customer Connection Online – CCO). Стратегия фирмы состояла в том, чтобы автоматизировать внутренние процессы и процессы взаимодействия с заказчиками. Руководство сосредоточило внимание на жесткой дисциплине исполнения, и поэтому все инициативы того времени можно отнести к категории New Fundamentals. Затем по мере своего совершенствования эти инициативы начали модернизировать ключевые бизнес-процессы. Они стали лучше отвечать ожиданиям клиентов и постепенно перешли в категорию Operational Excellence. За простыми приложениями для отслеживания заказов, счетов и т.п. последовали более сложные решения, обеспечивающие настройку конфигурации и диагностику неисправностей.

По мере того как решения Cisco становились все более зрелыми и интегрированными, менялся и портфель услуг. Интегрированный центр контактов позволил лучше обслуживать клиентов, сочетая в рамках единого решения связь с заказчиком через интернет в режиме самообслуживания и связь с живым оператором. Заказчики и операторы компании стали пользоваться единым набором инструментов. Работая самостоятельно на веб-сайте Cisco, клиент может в любой момент связаться с оператором и, синхронизировав свой экран с его компьютером, начать совместную сессию. Еще одним примером приложения из категории Operational Excellence является "виртуальное закрытие квартала" (общекорпоративная информационная система, позволяющая в любой момент получить финансовые итоги деятельности всей корпорации).

К числу "прорывных" приложений можно отнести и Cisco Manufacturing Connection Online (MCO), которое обеспечивает эффективное управление цепочкой поставок в интересах самой Cisco и всех ее поставщиков. При этом каждый участник цепочки концентрируется на своем основном бизнесе, делится информацией с соседями и интегрирует с ними свои деловые процессы. Это позволяет компании быстрее выводить на рынок новые продукты, лучше управлять материальными запасами и повышать качество обслуживания заказчиков. Со временем приложение MCO перешло в разряд Operational Excellence, поскольку такой же подход стали внедрять многие другие предприятия.

Очень важно понять, что портфели ИТ-услуг со временем меняются. Это происходит из-за перемен, происходящих на рынке, в самой компании и в отрасли, а также благодаря множеству других внешних факторов.

Развитие инициатив Cisco хорошо подтверждает эту мысль. На раннем этапе компания через сеть предоставляла базовую информацию о себе и переносила в веб все свои внутренние информационные системы. Главным тогда было внедрить общую стандартную веб-инфраструктуру, быстро добиться успеха и прекратить использование всех приложений, опирающихся на иные стандарты. В первую очередь выполнялись самые легкие задачи, такие как перенос в сеть корпоративных справочников, документации и технических спецификаций. Успех этих проектов и их положительное влияние на работу компании повысили престиж информационных технологий в глазах высшего руководства, что способствовало дальнейшему развитию успеха.

Периодический выпуск новых, все более совершенных приложений, стал оказывать влияние на бизнес-процессы. Приложения усложнились. Теперь они могли перестраивать ключевые бизнес-процессы, а значит, перешли в категорию Operational Excellence. После того как эта перестройка закончилась, были разработаны новые "прорывные" решения, предоставляющие компании явные преимущества над конкурентами. Сочтя управление информацией главной областью своей компетенции, Cisco разработала приложение MCO, которое тесно сблизило компанию с поставщиками и превратило цепочку поставок в "расширенное предприятие". Это приложение полностью изменило традиционные отношения "покупатель – продавец" и превратило всю цепочку поставок в единую силу.

Но следует помнить, что все "веб-прорывы" носят весьма скоротечный характер. Со временем на опыте лидера учатся другие компании, в том числе и его конкуренты. Так произошло и в области управления цепочками поставок. Сегодня целый ряд предприятий успешно внедряет электронные цепочки поставок в своем бизнесе. Постепенно новизна этого приложения стала тускнеть, и оно вслед за своими предшественниками также переместилось в разряд Operational Excellence.

Нынешние приоритеты Cisco Systems состоят в операционном совершенствовании, в систематизации и упорядочении всех внедрений, осуществленных за последнее десятилетие. Данной цели служит редизайн как внутреннего, так и внешнего порталов компании, направленный на повышение их удобства. Это переход на новое поколение ERP- и СРМ-систем, обеспечивающих более прозрачную информацию для менеджеров, а также новая платформа корпоративной телефонии.

К числу нынешних "прорывных" инициатив можно отнести, во-первых, новое поколение программ электронного обучения, которое, с одной стороны, гораздо лучше систематизировано и настроено на пользователя, а с другой – является более живым и непосредственным. Во-вторых, новое "виртуальное рабочее место продавца" и новую организацию офисных помещений. И в-третьих, новую платформу корпоративных коммуникаций, объединяющую в одном месте информацию обо всех каналах общения в корпорации.

Источник